Propietarios e inversores coinciden en que el futuro pasa por una gestión cada vez más activa, capaz de adaptar los centros a nuevos hábitos, incorporar ocio, restauración y servicios, y utilizar datos y tecnología para anticiparse al consumidor. La sostenibilidad, además, se consolida como una variable ligada a la eficiencia y al valor del activo.
Si hay una idea que atraviesa las respuestas de los propietarios e inversores consultados por Just Retail, es que la nueva generación de centros comerciales no pasa necesariamente por construir nuevos activos, sino por transformar de manera continua los que ya existen. En un mercado maduro y con una oferta de nuevos desarrollos limitada, la capacidad de reposicionar, adaptar y gestionar activamente una cartera se convierte en una de las principales palancas de creación de valor.
Así lo explica HLRE Socimi, que apuesta por activos dominantes en sus áreas de influencia y con recorrido para evolucionar mediante una gestión activa. “Tan importante como identificar una buena oportunidad es ser capaces de desarrollar todo su potencial”, señala su portavoz, Sergio García. La compañía considera que la capacidad del inmueble para adaptarse a las nuevas demandas, reforzar su atractivo comercial y generar una actividad sostenible de las rentas a lo largo del tiempo es determinante. En 2025, HLRE alcanzó una ocupación del 98,9 %, cerca de 69 millones de visitantes y más de 1.072 millones de euros en ventas acumuladas por los operadores de sus centros y parques comerciales.
La misma lógica aparece en Merlin Properties. Álvaro Guerrero y Luis Lázaro sitúan el foco de inversión en la “gestión activa, la modernización y el reposicionamiento” de los activos existentes, con actuaciones como la ampliación de Marineda City, el reposicionamiento de Callao 5 o las reformas realizadas en Porto Pi, X-Madrid, TresAguas, Saler, Arturo Soria Plaza y Larios. A ello suman digitalización, sostenibilidad, integración logística y activación de espacios mediante pop-ups, propuestas temporales y nuevos conceptos comerciales.
Para Castellana Properties, la transformación también constituye el principal foco de inversión. Cristina Macarrón, CMO de la compañía, explica que el objetivo es que los centros evolucionen al mismo ritmo que la sociedad. La estrategia combina moda con una mayor presencia de restauración, ocio, deporte, servicios y espacios para la comunidad. Los Arcos, donde se está integrando un antiguo edificio de oficinas para crear una nueva zona de ocio y restauración, o los proyectos realizados en El Faro y Vallsur son algunos ejemplos. En el caso de El Faro, la compañía señala que la afluencia aumentó más de un 20% durante el año posterior a la finalización del proyecto.
Del activo inmobiliario al destino
La transformación afecta también a la propia definición de qué debe ser un centro comercial. Para Fátima Álvarez-Cofiño, directora de Operaciones Zona Sur y ASG de Carmila, “el centro comercial que solo vende productos acaba perdiendo relevancia”. En su opinión, el valor está cada vez más vinculado a la capacidad de generar vida comunitaria, anclaje local y conveniencia en el día a día.
Desde Carmila, Jorge Breva, director de Operaciones Zona Norte y Valoración de Activos, señala que las inversiones ya no se limitan a renovar espacios o incorporar operadores. También incluyen la mejora de la experiencia diaria, las zonas comunes, los servicios, la accesibilidad, la eficiencia energética, la digitalización, el confort y la gestión del edificio. Y subraya una idea relevante para entender esta nueva etapa: no todos los centros deben ser iguales. Cada activo debe responder a su público, ubicación y papel dentro de su área de influencia.
Castellana Properties coincide en situar la gestión activa en el centro de la competitividad. Para Macarrón, una buena ubicación y una oferta comercial atractiva siguen siendo imprescindibles, pero el diferencial está en anticiparse a los cambios y evolucionar constantemente. Esto exige conocer los hábitos de consumo, identificar tendencias y mantener una relación estrecha con los operadores. “Nuestro papel va mucho más allá de gestionar un activo inmobiliario”, apunta.
También HLRE pone el acento en esa capacidad de anticipación. Su visión del centro competitivo combina posición dentro del área de influencia, propuesta comercial y calidad de gestión. Pero el activo ha dejado de ser exclusivamente un espacio de compra: comercio, restauración, ocio, servicios y experiencias conviven ahora en destinos que compiten por el tiempo del consumidor y no únicamente por su gasto.
Merlin Properties resume esta evolución hablando de centros “más inteligentes, más humanos”. Para la compañía, deben ser flexibles, sostenibles y eficientes, pero también capaces de ofrecer una experiencia diferencial. La propuesta comercial se complementa con restauración, ocio, cultura y servicios y, cada vez más, con soluciones que faciliten la operativa omnicanal de los operadores, desde espacios de almacenaje y taquillas inteligentes hasta sistemas de autoservicio y soluciones digitales.
Klépierre sitúa también el foco inversor en la renovación de sus centros prime para adaptarlos a las nuevas expectativas de los visitantes. En La Gavia, en Madrid, la compañía está desarrollando una reforma que incorpora espacios abiertos para eventos, más zonas verdes y áreas de descanso, con el objetivo de reforzar su posición como destino para las familias y combinar comercio, restauración y ocio. En Maremagnum, en Barcelona, la renovación ha incluido la ampliación de espacios y la reforma de la cubierta, además de la incorporación de Time Out Market.
Para Klépierre, esta evolución exige además diferenciar cada activo a partir de un conocimiento profundo del cliente. La compañía considera que las enseñas de referencia ya no son suficientes: los espacios atractivos, los servicios, los eventos y la accesibilidad forman parte de una experiencia que debe generar comunidad, apoyada también por la sostenibilidad y la innovación tecnológica.
Esta transformación también se aprecia de forma especialmente clara en el segmento outlet. Natalie Schmidt, Retail director de Neinver, explica que estos espacios han pasado de estar centrados principalmente en la liquidación de excedentes de stock a convertirse en canales estratégicos para las marcas. Hoy se presta mayor atención al surtido, el visual merchandising, el servicio y la experiencia de compra, con estándares cada vez más próximos a los de las tiendas de calle.
Para Schmidt, este cambio también ha transformado la relación con los operadores. Las conversaciones ya no se centran únicamente en ubicación, footprint y tráfico, sino en el conocimiento del consumidor, las tendencias, el surtido y la planificación a medio y largo plazo. La tecnología, los programas de fidelización y las herramientas de análisis permiten compartir información con las marcas y trabajar sobre cuestiones como categorías, calendarios comerciales o lanzamientos.
En VIA Outlets, Miriam Moreno, Business director Spain, sitúa esta evolución en una estrategia basada en las 3R: remodelación, remerchandising y remarketing, combinada con crecimiento inorgánico y creación de valor sobre los activos existentes. En 2026, la compañía ha completado su entrada en Italia con Scalo Milano Outlet & More y la adquisición de The Outlet Stores Alicante, que próximamente operará como Alicante Fashion Outlet. En este último activo, prevé reconfigurar más de 3.000 metros cuadrados e incorporar alrededor de 20 nuevos operadores en los próximos dos años.
Ocio, restauración y servicios: de complemento a pieza estructural
En este nuevo modelo, prácticamente todos los propietarios consultados coinciden en elevar el peso de las categorías no comerciales.
“Ya no son un complemento del comercio”, afirma Jorge Breva sobre el ocio, la restauración y los servicios. La restauración amplía el tiempo de estancia y genera visitas no necesariamente vinculadas a una compra; los servicios aportan recurrencia al resolver necesidades cotidianas, y el ocio convierte el centro en un espacio de encuentro y permite rejuvenecer determinados públicos. Carmila registró más de 20 nuevos contratos de alimentación y restauración durante el primer semestre de 2026, mientras que Salud y Belleza y Servicios superaron los 15 contratos cada uno.
Castellana Properties introduce, no obstante, un matiz: no se trata de sustituir la moda por otras categorías, sino de encontrar el equilibrio. La moda continúa siendo el principal motor de su oferta, pero restauración, ocio, servicios, salud y deporte permiten complementar la visita, aumentar la permanencia y generar nuevos motivos para regresar.
HLRE considera que estas categorías han pasado directamente a formar parte de la propuesta diferencial de un centro dominante. Su aportación no se limita a ampliar la oferta: permiten atraer diferentes perfiles en distintos momentos del día, la semana o el año, aumentar la recurrencia y generar sinergias para el conjunto de operadores. La compañía está reforzando su oferta gastronómica con operadores de referencia y consolidando propuestas de ocio familiar y cines para contribuir, además, a desestacionalizar la actividad.
Merlin aporta ejemplos concretos de esta transformación: más de 7.000 metros cuadrados dedicados a propuestas como Spark Island o Estrella Park Experience, experiencias familiares como Dinos, la Milla Friki o Kids Rock, y una programación cultural con iniciativas como FLECHA, Titirimundi o Let’s Art Fest. En restauración, la compañía está ampliando y diversificando la oferta con operadores como Vicio, Starbucks, O’Sampaio, Taco Bell o Ramen Shifu, mientras incorpora servicios de proximidad como tintorerías y arreglos de ropa.
Klépierre también considera el ocio, la restauración y los servicios como pilares estratégicos y no solo como complementos de la oferta comercial. Su integración permite atender a perfiles y necesidades diferentes y, al mismo tiempo, reforzar la vinculación del centro con la comunidad y el barrio que lo rodea.
El objetivo final es que las distintas actividades se retroalimenten. Merlin señala, por ejemplo, que las activaciones que combinan gastronomía, ocio y dinamización comercial pueden atraer nuevos públicos, generar afluencia y favorecer las ventas cruzadas entre operadores.
En VIA Outlets, Miriam Moreno considera igualmente que restauración, ocio y servicios tienen un peso estructural. Estas categorías contribuyen a transformar una visita de compra en una experiencia más completa y permiten desarrollar auténticos day out destinations, donde moda, gastronomía, ocio y hospitalidad se integran. La compañía busca además ser selectiva en la incorporación de operadores, priorizando marcas y conceptos alineados con su estrategia y capaces de elevar la calidad de la experiencia.
El dato entra en la gestión del activo
La evolución del centro comercial también está cambiando la forma en la que los propietarios toman decisiones. Castellana Properties identifica los datos y la tecnología como una de las grandes transformaciones de los últimos años. Con más información sobre el comportamiento de los visitantes y sus hábitos, la compañía combina esa información con el conocimiento del mercado y la experiencia de sus equipos para convertir los datos en decisiones.
En Merlin, la inteligencia artificial adquiere también un papel creciente para comprender mejor al cliente, anticipar tendencias y optimizar la gestión de los activos.
Esta dimensión tecnológica se desarrolla todavía más en Sonae Sierra, que sitúa la inteligencia artificial y el análisis sistemático de datos como una infraestructura estratégica. La compañía analiza flujos de personas, tiempos de permanencia, puntos de fricción y comportamiento antes, durante y después de la visita, utilizando redes sociales, aplicaciones, programas de beneficios y sistemas de análisis de vídeo basados en computer vision. También emplea modelos predictivos para realizar previsiones de ventas y detectar tendencias, y está desarrollando agentes de IA para operaciones, finanzas y legal.
La tecnología, en este caso, no se plantea como una capa independiente, sino como una herramienta para decidir sobre el mix, las localizaciones, los formatos comerciales y la experiencia.
La misma lógica aparece en Neinver. Según Natalie Schmidt, prácticamente todas las decisiones relevantes están apoyadas en indicadores como Spend Per Visitor, ticket medio, conversión, captura, recurrencia o desempeño por categorías. La clave está en convertir esa información en acciones: desde ajustar escaparates y novedades a la frecuencia de visita hasta analizar si una caída de conversión responde al surtido, la disponibilidad de producto o la experiencia de venta.
También cambia así la relación entre propietarios y operadores. En el caso de Neinver, el conocimiento del consumidor, de los distintos mercados y de las mejores prácticas permite trabajar con las marcas sobre surtido, calendarios comerciales y oportunidades de crecimiento. La omnicanalidad amplía además el papel del outlet, que pasa a formar parte de una red comercial más amplia mediante servicios como click & collect o ship from store.
Un centro cada vez más conectado con su entorno
La adaptación al área de influencia es otro de los grandes puntos de coincidencia. Para Carmila, cada centro debe responder a las necesidades concretas de su territorio. Para Castellana Properties, el objetivo es mantener cada activo como punto de encuentro de su área de influencia. HLRE habla de mantener una relación estrecha con la comunidad, mientras que Merlin define los centros como destinos urbanos vivos, conectados con la ciudad.
Sonae Sierra lleva esta idea más lejos y habla de centros como referencias de lifestyle en sus comunidades locales: espacios donde conviven comercio, ocio, servicios, cultura, eventos y vida social. Su propuesta pasa por combinar grandes marcas internacionales y cadenas nacionales con conceptos innovadores, operadores locales y formatos temporales. La compañía apuesta también por la flexibilidad de los espacios para incorporar economía local, proyectos creativos y conceptos que puedan rotar rápidamente.
En este modelo, la relación con el visitante comienza antes de entrar en el centro. Sonae Sierra considera obligatoria la integración entre online y offline y utiliza redes sociales para posicionar el centro en la agenda de la ciudad, aplicaciones para reducir fricciones durante la visita y programas de fidelización para mantener la relación después de ella.
Para Miriam Moreno, un centro comercial competitivo ya no se define únicamente por las marcas que alberga, sino por su capacidad para integrarse de forma auténtica en el lugar donde opera. VIA Outlets denomina a este enfoque Beautifully Local: combinar estándares internacionales con una conexión profunda con la identidad, la cultura y las necesidades de cada comunidad. En Mallorca, por ejemplo, sus nuevos espacios incorporan referencias a la tradición y al estilo mediterráneo de la isla, mientras que el mix incluye marcas nacionales y operadores locales, especialmente en restauración.
La compañía desarrolla también iniciativas vinculadas a las necesidades del entorno, como la promoción del acceso en tren, la movilidad eléctrica y una programación dirigida tanto a residentes como a turistas.
Sostenibilidad: de obligación a protección del valor
La sostenibilidad es otro de los puntos en los que los propietarios han modificado su discurso. Ya no aparece únicamente vinculada a compromisos ambientales o reputacionales, sino directamente a la gestión, los costes, la financiación y la conservación del valor inmobiliario.
Fátima Álvarez-Cofiño, de Carmila, resume esta evolución: “La sostenibilidad dejó hace tiempo de ser un tema de imagen para convertirse en eficiencia”. La optimización energética, el control de consumos, la gestión de residuos, la mejora de instalaciones y las certificaciones tienen un impacto directo sobre los gastos comunes, el valor de tasación y el NOI.
Castellana Properties comparte esa visión. La sostenibilidad está integrada desde el inicio en los proyectos de reposicionamiento y afecta a eficiencia energética, consumo de recursos, accesibilidad, movilidad e integración con la comunidad. La compañía la entiende también como una palanca de competitividad porque los activos eficientes reducen costes, son más resilientes y resultan atractivos para marcas e inversores.
Para HLRE, la relación con el valor inmobiliario es todavía más explícita: la sostenibilidad está integrada en el análisis de inversión y financiación. Todos sus centros cuentan con certificación Breeam y la compañía desarrolla inversiones en eficiencia energética, descarbonización y optimización de recursos. Sus centros Lagoh y Gran Vía de Vigo cuentan, además, con la certificación SHORE Global Risk Standard Gold.
Merlin aporta una batería de actuaciones concretas: seis centros certificados como Residuo Cero por Aenor, tasas de valorización superiores al 99%, certificaciones LEED, Breeam o AIS en toda la cartera, instalaciones fotovoltaicas, monitorización de consumos, reutilización de aguas pluviales en Marineda City y cláusulas verdes en los contratos con operadores.
Sonae Sierra, por su parte, considera la sostenibilidad una estrategia core que define incluso cómo posiciona sus activos y asigna capital. La compañía trabaja sobre eficiencia energética e hídrica, renovables, economía circular y riesgos climáticos, y utiliza también datos e inteligencia artificial para detectar oportunidades de optimización. Además, incorpora una dimensión social mediante iniciativas con asociaciones, artesanos, creativos y emprendedores locales.
Para Klépierre, la sostenibilidad forma parte de la estrategia de negocio y de las decisiones que afectan a los activos. A través de su plan Act4Good, la compañía plantea la renovación de sus centros con el objetivo de avanzar hacia activos con emisiones neutras de carbono y espacios capaces de generar comunidad. La estrategia abarca desde la selección de inversiones y la construcción y renovación de los activos hasta la relación con los operadores y la experiencia del visitante, e incluye medidas de eficiencia energética, energías renovables, gestión responsable del agua y los residuos y criterios de economía circular. También incorpora actuaciones relacionadas con las comunidades locales y la protección de la biodiversidad.
Para VIA Outlets, la sostenibilidad constituye asimismo un pilar estratégico. Su estrategia incluye instalaciones fotovoltaicas, movilidad eléctrica y una política orientada a reducir, reutilizar y reciclar residuos, junto con actuaciones sociales vinculadas a las comunidades donde opera. Moreno señala además la importancia de trabajar con entidades del tercer sector e impulsar iniciativas relacionadas con la inclusión, la empleabilidad y el desarrollo del tejido social y económico local. La sostenibilidad también influye en la relación con las marcas y en la configuración del mix comercial.
Un proceso de transformación permanente
La visión conjunta de los propietarios dibuja, por tanto, un centro comercial muy diferente al modelo basado principalmente en superficie comercial y ocupación. La nueva generación se apoya en activos gestionados de forma mucho más dinámica, donde el mix se revisa continuamente, los espacios pueden cambiar de función, la tecnología ayuda a tomar decisiones y las categorías de ocio, restauración y servicios generan nuevos motivos de visita.
Pero hay un elemento especialmente significativo en las respuestas: la transformación no se plantea como un proyecto con principio y final. Castellana Properties habla de evolucionar de forma continua; HLRE, de una gestión dinámica del portfolio; Carmila, de adaptar cada centro a su entorno; Merlin, de modernización y reposicionamiento permanente; Sonae Sierra, de reinventar continuamente la experiencia; Neinver, de integrar cada vez más el outlet en la estrategia global de las marcas; y Klépierre, por su parte, sitúa la renovación de los activos y la experiencia del visitante como ejes de esta transformación.
VIA Outlets incorpora además una doble dimensión a esta evolución: la transformación continua de los activos mediante las 3R y la búsqueda de nuevas oportunidades de crecimiento que permitan desarrollar el potencial de cada destino.
El centro comercial de esta nueva generación, en definitiva, no es un activo terminado. Es un activo en permanente evolución. Y para sus propietarios, esa capacidad de adaptación es cada vez más determinante para mantener su relevancia comercial, su relación con el entorno y su valor inmobiliario a largo plazo.
