La Asociación Española del Retail (AER) publica Retail 2028: Hoja de ruta para el retail actual que quiere triunfar en 2028, un documento estratégico elaborado por su Comité de Expertos que aporta una visión práctica sobre las principales prioridades del sector. Este informe, que nace de las reflexiones del congreso Horizonte 2028 y cuenta con el apoyo de Simpler, funciona como una herramienta de apoyo para que los comités de dirección aborden retos como la evolución del consumidor, la tecnología, la sostenibilidad y la gestión de datos.
Domingos Esteves, coordinador del Comité de Expertos de la AER, profundiza en esta entrevista sobre la importancia de construir cimientos sólidos y priorizar las decisiones de negocio.
Retail 2028 se presenta como una hoja de ruta para ayudar a las empresas a tomar decisiones estratégicas. ¿Cuáles son, a su juicio, los principales desafíos que deben abordar los retailers españoles en los próximos años para seguir siendo competitivos?
Creo que el gran reto ya no es saber qué hacer. El gran reto es decidir qué hacer primero.
Hoy los retailers disponen de más tecnología, más información y más herramientas que nunca. Sin embargo, muchas organizaciones siguen teniendo dificultades para transformar toda esa información en decisiones que mejoren realmente el negocio.
Retail 2028 plantea precisamente esa reflexión. La competitividad no dependerá de acumular iniciativas, sino de establecer prioridades claras y construir una hoja de ruta coherente. Conocer mejor al cliente, integrar realmente los canales, disponer de datos fiables, desarrollar el talento y fortalecer la capacidad de ejecución son decisiones que deben abordarse de forma coordinada, no como proyectos aislados.
Para un CEO esto se traduce en preguntas muy concretas: ¿dónde invierto?, ¿qué iniciativas aportarán más valor?, ¿qué puedo simplificar?, ¿cómo mejoro la rentabilidad?, ¿cómo preparo a mi organización para competir dentro de tres años y no solo para resolver el próximo trimestre?
En definitiva, la ventaja competitiva no estará únicamente en incorporar nuevas tecnologías, sino en construir organizaciones capaces de tomar mejores decisiones y ejecutarlas con consistencia.
El informe analiza cuestiones como la evolución del consumidor, la inteligencia artificial, la sostenibilidad o el papel de la tienda física. ¿Qué tendencias considera que tendrán un mayor impacto en la transformación del retail de aquí a 2028?
Creo que el error sería intentar elegir una única tendencia. Precisamente una de las conclusiones de Retail 2028 es que los grandes cambios no vendrán de un único factor, sino de la capacidad de las empresas para integrar todas estas dimensiones dentro de una misma estrategia.
Todo empieza por conocer mejor al cliente. Hoy las empresas generan más información que nunca, pero muchas siguen teniendo esos datos dispersos entre distintos sistemas. Cuando eso ocurre resulta mucho más difícil entender realmente al cliente y tomar decisiones sobre surtido, promociones, precios, fidelización, expansión o inversión con una visión completa del negocio.
Una empresa no puede tomar buenas decisiones si no confía en sus propios datos. Ser dueño de los datos significa disponer de información fiable, integrada y accesible para tomar decisiones con criterio.
En este contexto, la inteligencia artificial tendrá un enorme potencial, pero solo generará valor cuando se apoye en esos cimientos. La tecnología puede acelerar la toma de decisiones, pero no sustituye la necesidad de disponer de datos de calidad ni el criterio para interpretarlos.
La sostenibilidad también dejará de entenderse como una iniciativa aislada para integrarse cada vez más en la gestión del negocio. La evolución regulatoria, la trazabilidad o el pasaporte digital de producto exigirán a las empresas disponer de procesos más sólidos y de una información cada vez más fiable.
Y, al mismo tiempo, la tienda física seguirá siendo uno de los grandes activos del retail español. Su reto no es competir con el canal digital, la tienda debe formar parte de un ecosistema omnicanal donde todos los puntos de contacto se complementan y se refuerzan mutuamente. En ese ecosistema, la tienda mantiene un papel estratégico como uno de los principales generadores de valor y experiencia para el cliente.
Una de las conclusiones recurrentes en el sector es que la tecnología por sí sola no garantiza el éxito. ¿Qué papel jugarán las personas, el liderazgo y la capacidad de ejecución en un entorno cada vez más digitalizado?
La transformación no fracasa por falta de tecnología. Fracasa cuando la organización no está preparada para convertir una decisión en una realidad.
La tecnología puede acelerar una estrategia, pero no sustituye el liderazgo ni resuelve los problemas de organización. Las iniciativas que transforman realmente una organización suelen tener un elemento en común: cuentan con un liderazgo claro desde la alta dirección. Cuando el CEO y el comité de dirección impulsan una iniciativa como una prioridad estratégica, toda la organización entiende que no se trata de un proyecto más, sino de una decisión de negocio.
Ese liderazgo también debe crear una cultura que favorezca la innovación, el aprendizaje continuo y la capacidad de adaptación. Innovar no consiste en lanzar cada vez más iniciativas piloto, sino en saber identificar cuáles generan valor, priorizarlas y dotarlas del foco necesario para escalarlas con éxito.
Pero nada de ello es posible sin las personas. La transformación solo genera resultados cuando toda la organización entiende hacia dónde va la empresa, cuál es su papel dentro de ese proceso y cómo puede contribuir a alcanzar los objetivos comunes. Desde el CEO hasta las personas que cada día atienden a los clientes o reponen los productos en la sala de ventas, todos deben entender qué se espera de ellos y cómo su trabajo contribuye al resultado final del negocio.
Al mismo tiempo, las organizaciones deberán seguir invirtiendo en desarrollar nuevas capacidades. La formación, el aprendizaje continuo y la preparación de los equipos para trabajar con nuevas herramientas, incluida la inteligencia artificial, serán elementos clave para que la transformación pueda consolidarse en el tiempo.
En definitiva, una buena estrategia solo genera valor cuando las personas la hacen suya, el liderazgo la impulsa y la organización es capaz de ejecutarla con consistencia.
Si tuviera que trasladar una recomendación práctica a los directivos del retail a partir de las conclusiones de Retail 2028, ¿qué decisión considera que deberían empezar a tomar hoy para no quedarse atrás mañana?
Si tuviera que resumir el mensaje de Retail 2028 en una única recomendación sería esta: antes de poner en marcha una nueva iniciativa, asegúrese de que está resolviendo el problema adecuado.
En demasiadas ocasiones las empresas empiezan hablando de herramientas o de tecnología cuando la conversación debería empezar hablando del negocio. ¿Cuál es realmente el problema de negocio que queremos resolver? ¿Qué impacto tendrá en el cliente? ¿Cómo contribuirá a mejorar los resultados? ¿Es realmente una prioridad para la organización?
Solo después tiene sentido decidir qué soluciones utilizar y cómo implantarlas.
También es importante preguntarse si la empresa dispone de la información necesaria para tomar esa decisión, si la organización está preparada para ejecutarla y si existe el foco suficiente para llevarla hasta el final. Porque una buena idea no genera valor por sí sola; necesita liderazgo, compromiso y capacidad de ejecución.
Retail 2028 invita precisamente a construir primero unos buenos cimientos. A priorizar antes que acumular iniciativas y a ejecutar con consistencia antes que incorporar nuevas herramientas.
Las empresas que marcarán la diferencia en los próximos años no serán necesariamente las que impulsen más proyectos, sino las que sean capaces de elegir mejor sus prioridades y convertirlas en resultados.
